中小企業の賃金制度・給与制度設計支援

 

 賃金制度(給与制度)は、人事運用管理、人事評価制度、職能・職務資格制度、就業規則、福利厚生制度などと密接に関係して設計・運用されます。

 

 ただ、企業規模や業種、成長過程などに応じて適宜見直され、改訂されることが望ましいのです。

 

 また当然、経営状態、財務状態、支払い能力、成長性など経営サイドからの見方だけでなく、社員・従業員のモティベーションや能力、労働市場や採用上の競争企業などとの関係でも政策を決定すべきです。

 

 短期・中長期視点で、ご相談を承り、柔軟にご提案申し上げます。

 

 パートタイマーの給与制度・資格制度・評価制度を一体化した人事制度の設計・導入もお手伝いしています。

 

 Skypeでの無料相談も行っています。

 ご相談は、こちらから承っています。

 

(役職)定年による給与改訂の合理性・矛盾と解決策

( これまでの人事コンサルティングで)職能資格制度・給与制度・人事評価制度が必須3点セットでした。

 そこでは賃金カーブ、賃金テーブルの設計、役職定年制の組み入れ、なども行います。

 できるだけ能力主義人事に、と思っても、既得権社員の処遇体系・運用ルールを根本から変えることはむずかしいですね。

 年功の考え方をゼロにできない。

 本音のところ

「あなたの給料は高過ぎますよ」、

「現状の管理職は、管理職としての仕事をしていないので、もらい過ぎですよ」そう思っても、です。

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 本来、人望と実力があれば役職や専門資格に定年を設ける必要はないはず。

 一方、上の世代が退かなければ下の世代が力を発揮する場・機会ができず、
モティベーションが下がる。

 どちらも正解。

 
 人が人を評価し、処遇を決める。

 社長が全部決める会社。

 簡単で、合理的。

 でもいつかムリがくる、矛盾・不満が出てくる。

 
 同じ会社内のだれかが決める、担当する。

 当たらずさわらず・・・。

 恨まれることはしたくない、面倒な改革は・・・。

 サラリーマンはお互い様・・・。

 これもある意味当然・・・。

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 「同一職務(労働)同一賃金」

 これがめざす方針・方向と分かっていてもなかなか踏み込めない。

<その解決・改善の基本手順>

 

◆自社流「(組織)部門別損益計算書」を開発・利用

 ⇒ 部門別付加価値高、人件費、他販売管理費、
   損益実績の見える化と活用 

 ⇒ 個人と所属部門・組織の貢献度が分かるように

 ⇒ 経営が分かる人材に

 ⇒ 自分の賃金に対する客観的評価を可能に
  ↓
◆自分の賃金を上げるために必要な方法・課題の設定

 ⇒ そのための方針管理・目標管理・評価制度管理へ

 ⇒ その取り組みを日々の仕事を通じて実践・実行するマネジメント
システム(業務プロセス)の整備・展開
 

 こんな感じでしょうか。
 
 むずかしくて面倒そう!
 
 そう感じられるかもしれません。

 でも1年で基盤は作れます。

 年度経営計画と一体化して進めます。

 中小企業の方が進めやすいと思います。

 とうぜん若い世代の社員の構成が高い企業の方が取り組みやすいですね。

 中高年世代が多い中堅企業・大企業。

 その抜本的な改革は早ければ早いほどいい。

 準備・根回し・移行・運用。

 3年計画で実現可能と思います。


 経営と仕事の価値がわかる社員での企業・事業経営めざしたいですね!  

 

賃金決定方法、これから

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<人事評価制度>の活用の主な目的の一つ

 給料・賞与の決定に評価結果を用いる。

 実際におこなっている企業は?


 まず、賃金表がある会社とない会社がある。

 一応賃金規定・給与規定はある。

 だから賃金体系があるかもしれないが、

 基本給と諸手当という非常にシンプルな規定
だけで運用している企業も多い(だろう)。

 定期昇給を規定にのっとっておこなっているか?

 春闘の時期だが、とうの昔にベースアップと
いう概念はなくなってしまった感がある。

 (アベノミクスで復活するか?)

 賞与も出るか出ないか、出すか出さないか規定化できないことの方が
近年、多い。

 こういう状況では、評価制度と賃金制度が、きちんと連動している、
という規定は邪魔になる。

 ない方が便利、柔軟に対応できる。

 そういうメリットもある。

 でもそれで本当にいいか?

 どうすれば企業業績があがり、どうすれば給料が上がるか、賞与をもら
えるか・・・。

 金だけが目的ではない(?)という議論もあるが、だれでも少しは生活
が豊かになればと思っている。

 であるならば、どうすれば賃金が上がるかのガイド、規定はあった方が
いい。

 社長の頭の中だけにある。

 そういう時期があってもよいが、恐らくそれで済む時期はそう長くはない。

 企業業績に直結しないことも多々あるが、少なくとも個人と組織の仕事の
結果を評価し、その結果を給与・賞与に反映させる、用いる、という制度、
決定反映プロセスは、見えるように、分かるようにした方がいい。

 私が社員ならばそう思う。


 だから、基本給、という1種類の給与項目だけでは、それはムリ。

 やはり、担当する仕事に対していくら払っている、もらっている、という
考え方、内容を整理し、まとめ、提示する。

 賃金体系・賃金規定上では

 資格給、職務給、職能給

 従来の営業手当、役職手当  など

 それらを新たに設計する、または改訂する。

 その前提として、何かしらの資格制度が必要になる。

 職能資格、職務資格、職位資格、技能資格など。
 方針・方法に応じて選択する。

 企業規模が小さいうちに、それを整備しておいた方が良いことは間違いない。

 最初は、比較的にシンプルなもので済むから。

 規模が大きくなってくると、けっこうその体系化が煩雑でそれだけで時間
とコストが掛かってしまう。

 基準がどうこう、と難しく考えて、先に進まなくなる。

 もう一つ、高齢者の継続雇用・活用を考えての賃金政策が絶対不可欠!

 あと、最大の問題は、だれがそれに関わるか。

 賃金制度設計部門と賃金決定者。

 もちろん、それとつながる、肝心の「評価制度」がある。

 

賃金改定・賞与査定と人事評価の時期の課題

 

 

  日本の労使の慣行、経営慣行から、大体人事評価は、賞与査定・支給に先だって行うことが多かった。

 そうなると、不景気などで昇給賃金改定や賞与支給ができないと評価自体単に形だけに終わってしまう。

 この点からも、人事評価の方針・目的を再考すべき。

 

 賃金・賞与に反映させるための評価制度から、経営計画を達成させるため
の仕事のプロセスと結果・成果を評価し、人事・人材・組織・経営に関する
業務に活かす制度 へ。

 その方針と方法を具体的に、わかるようにしていく。

 これが人事制度のあるべき形。

 軸は、年度経営計画。

 その展開としての組織別(部・課・事業所、チームなど)年度業務計画
および予算。

 そのメンバーである個人個人の担当業務・役割・責任を具体化した年度
目標。

 その評価を、事業年度ごとに行う。

 月次、四半期、半期、年度単位での進捗管理と一体化して評価する。

 人事評価制度と評価表は、そのためのサブシステムとする。

 理想は、個人別の「年度重点業務(目標)管理表」を作成し、本人と上
司とのコミュニケーション用資料として活用すること。

 その結果を、人事評価(表)の一部に用いる。

 年度経営計画、その事業年度サイクルと同じサイクルでの人事評価。

 その業務プロセスと業務結果、業績を評価する人事評価。

 これが基本方針。

 もっともシンプルな形。

 そのため、

 組織別・部門別業務・業績評価管理と個人別業務・業績評価管理、両方
が必要。

 両者の活用法、運用法、調整法も必要。

 

人件費予算管理と人的目標指標管理の基本

私、大野晴夫がお手伝いします。
私、大野晴夫がお手伝いします。