人事制度担当組織開発と担当者育成

  

  人事評価制度の設計から導入・運用まで、一連の業務は当然、
 制度担当組織が受け持ちます。

 

  どの組織で、だれが責任者で、だれがその組織に所属して実務
 を行うか。

 

  その役割・責任を決めることも、ある意味、制度方針の一部と
 言えます。

 

  また、制度の設計と運用に、担当組織以外のメンバーが加わる
 ことにも、大変意義があります。

 

  制度の内容に、実際に評価する立場の社員、評価される立場の
 社員が常日頃から考えている人事業務や仕事に関する意見などを
 反映させる。

 

  非常に意味のあることです。

 

  そうした特別のプロジェクト組織を設置し、プロジェクトメン
 バーを選抜することも、方針課題の一つと言えわけです。

 

  それらの意義と手順、内容について

 

  1.人事制度担当組織

  2.人事制度担当者
   3.  人事制度業務プロセス整備

 

  というテーマで、ポイントを説明します。

 

  そこでは
 

 ◆制度担当部門を<組織開発>する、という考え方
 ◆制度担当者を<人材育成>する、という考え方

 

 を持って取り組むことを強くお伝えしておきたいと思います。

 

 

人事制度担当組織

 

 

  トップにより、人事制度の責任部門を指名さ
 れた部門責任者は、まったく新たな役割を持つ

 組織を創り上げる気持ちも必要かと思います。

 

  仮に、従来の組織体制がそのまま担当する場

 合、組織そのものを再構築するつもり、あるい

  は関連する業務のプロセスをカイゼン・改革す

  る気持ちで臨んで頂きたいと思います。

 

   現業や他部門の社員は、人事制度(改訂・導入)を担当する本

  部がどのように変わるかに注目しているはずです。

 

   もしそのために、従来なかった課等の部門が新たに設置される
  ことになれば、一層注目され、期待されるはずです。

 

   自分たちから変わる。

 

   新しい部門と制度を創り、新しい企業文化、全社コミュニケー
  ショ
ン組織を創り上げる業務が始まります。

 

 

   また、直接制度を統括する部署と異なる役割・機能をもたせた、
  <人事制度プロジェクト>や<人事委員会>という特別なチーム、

  組織を設置し、活動してもらうこともお薦めします。

 

   人事担当部門以外の部門や職務に携わるメンバーの参加を得て
  様々な視点を持ち、意見を出してもらい、公正で意欲の向上につ

  ながる制度設計や運用に結びつけます。

 

   人事業務および人事制度業務を担当する部門は、経営上、非常
  に重要な役割と責任を担っています。

 

   基本は、社員、経営トップ、双方から信頼される組織であるこ
  と。

   そのためには、公正無私であること、広く各部門・従業人と公
  平に、客観的にコミュニケーションを取ることが欠かせません。

 

   独善的にならぬよう、人事業務・人事制度業務が、コミュニケ
  ーション業務であることを組織メンバー全員が認識し、企業文化

  と組織風土を創り上げていくよう、誠実に取り組んでいって頂き

  たいと思います。

  

  人事制度担当担当者


  人事管理業務を担当する部門の部員の中で
 人事評価制度と関連する人事諸制度の設計や

 運用・運営を担当する社員が、それに当りま

 す。

  

  元々は、勤怠管理・給与管理の定型的な仕
 事の担当から始まり、評価制度や資格制度業
 務に携わるようになる。

 

  こういうキャリアで担当することになる方もいると

 思います。

 

 

  この担当者は、全社員について知っておく必要があ

 ります。
  直接顔を合わせたことはないけれど、名前と顔を見

 れば、どこに所属し、どんな仕事を担当しているか、

 職位や年齢・経歴などもだいたい知っている・・・。

  そうあって欲しいと思います。

 

  また人事業務についてはもちろん、人事関連法規や

 人事制度などについての高度の知識やスキルを身につ

 けている必要があります。

 

  人材育成・能力開発の業務まで担当することになる

 と、経営全般や全社全体の業務、社外・社会の一般情

 報や常識・見識も必要になります。

 

  そして、全社・全体の組織と業務、人材などについ

 て、偏ることなく関心をもち、労使双方の立場で、む

 ずかしい課題に取り組んでいきことになります。

  

  受け身ではなく、自身で積極的に人とコミュニケー

 ションの機会を創り、制度や直接・間接に関係する課

 題や問題を調べ、改善策・解決策を企画・開発・創造

 する。

 

  積極的な姿勢、誠実な業務活動を模範として示して

 欲しいものです。

  

  そういう観点から、

 

  この担当者ポストは、中長期視点で、企業の管理職・

 経営職と同等以上の知見をもつことが期待される若い

 世代からも選抜し、配置転換やジョブブローテーショ

 ン人事に組み入れて、育成していって頂くのが理想です。
 

 

  とは言っても、人事担当部門にそんなに人数を集め

 るわけにはいきません。

  

  ですから、前項で述べたように、人事制度プロジェ

 クトチーム等を設置し、その参加メンバーとして、彼

 らを選抜して、経験を積んでもらう方法をお薦めして

 います。

  それも人材育成の一環です。

 

 

  また、これも当然のことですが、プロジェクトには、

 その企業の基幹部門、

  製造業ならば製造部門、販売業ならば販売部門のキ

 ーマンの参加が必須です。

 

  プロジェクトに限らず、制度の設計・運用において

 基幹部門とのミーティング、コミュニケーションによ

 り時間をかけるべきということもお忘れなく・・・。

 

 

人事制度業務プロセス

 

 

  評価制度の設計業務を、担当部署や人事プロジェ

 クトが進めていきますが、まず、制度導入時の、初
 めの1年間の業務スケジュールを決定しましょう。

 

  その後の作業を進めながら、次年度のどの時期に、

 制度のどの業務を、どのように行っているかを想定
 し、定期定例標準業務として整理していきます。

 

         その作業をイメージ化をしながら取り組んでいけば、

        実際にその時期になった時、以前、一度行っている感

        覚がして、気持ちと時間の上で、余裕をもって実行で

        きるものです。

 

         これは、意外に大切なことなんです。

 

        人事評価制度の実施・運用スケジュールは、もちろん、
        担当組織だけが知っている、持っていればいいもので
        はなく、全社全部門と社員全員が知ることができるよ

        うに年間業務スケジュールに落とし込んでおきます。

 

         日々あまり意識することなく携わっている仕事に、

        メリハリを付け、有意義なコミュニケーション業務と

        して人事評価制度が機能するように準備を進めます。 

 

         主な業務日程は

 

         上期と年間の年2回の評価サイクルでのものになる

        かと思います。
         (もっときめ細かく設定することもできます。)

         

         評価実施のための準備、自己評価から一次評価、二
        次評価までの評価作業、全社のとりまとめと評価調整

        と決定、評価結果の関連業務への活用、全体業務の総

        括と次期以降のための改善・改訂への取り組み

 

         これらの業務の進め方、その内容などを基準書とし

        て整理していきます。

 

         当然、評価実務に活用してもらうためのガイドブッ

        クや関連する研修実施計画とカリキュラムなどの作成

        も人事評価制度業務プロセスの課題に入ります。

 

         制度や種々の企画書・基準書などかなりの仕事のボ

        リュームとなりますし、その質も求められます。

         こうした業務をこなしていくことでスキルが高まっ

        ていくのも楽しみなものです。

 

 

         当然、制度関連業務の年間スケジュールも整備され

        ていき、業務全体を俯瞰することができるようになり

        ます。

 

         いきなり、制度の細かい項目が出てきましたが

        以後別項で、その手順や内容について展開しています

        ので、このホームページで確認していってください。

 

 

>> 人事評価制度の設計については こちらで

>> 人事評価制度の導入準備については、こちらで

>> 人事評価制度の運用については、こちらで

 

それぞれの手順と必要業務を確認いただけます。

 

私、大野晴夫がお手伝いします。
私、大野晴夫がお手伝いします。