6.評価実施方法の設定

 

 画像の見出しでは「<評価方法>の設定」となっていますが、
 <評価実施方法>とした方が、理解して頂けると思います。

 

 人事評価制度のもっとも難しい要素は、人により評価が違う
こと、評価結果が、評価される者にとって、納得がいかないこ
とが多いことにあります。

 

 ある意味、これは当然のことで、問題は、

 

 ・どのようにして、その問題に取り組むか、

 ・どのようにして、評価される立場の人たちの納得度を高め
  ていくか

 ・どのようにして、評価する人たちの評価が的確になってい

  くか

 

にあります。

 

 人事評価制度は、その課題を克服する運営・運用を継続して

行っていくことを求められるのです。

 

 もちろん、最低限、その都度の評価期間ごとに、公正な評価

が行われるよう制度を運用していきます。

 

 それが<評価実施方法>として設定される規定です。

 

 その内容は、画像にある5つの項目になります。

 

6-1 自己評価(本人評価)実施方法

 

 ・自分の評価を厳しくするタイプ

 ・甘くするタイプ

 ・客観的に他からみてもほぼ納得がいくような評価を

  するタイプ

 

 自分で自分を評価する「自己評価」(本人評価)では

、大きくはこの3種類になるかと思います。

 

           5点、4点、3点、2点、1点 と点数ランクを設け、
          おおよその感覚で、評価項目ごとに自分のできばえ、

          実行度に点数を付けていきます。

 

           自己評価を行う上での注意点

 

           まずそれぞれの評価項目の内容を理解している必要があ

          ります。

           評価する時に初めてその項目を見た、などということは

          絶対にあってはいけません。

 

           年度のはじめに、自分がこの年担当する職務内容や責任

          を上司と確認しておくことが前提です。

 

           その上で、毎月の仕事のできばえや、年度目標の進捗

         (しんちょく)ぐあい、達成度などを確認し、継続してどう

          取り組むか考え、また行動計画に落とし込む、という循環

          で進めて行きます。

 

           <人事評価シート>と年度目標を書き記したシートや月

          度業務管理のシート。

 

           これらを時々すりあわせしておけば、半期や年間の自己

          評価は、自分なりに仕事の場面や状況。結果などを思い出

          しながらできると思います。

 

           ただ、甘い、辛いの判断は、他のメンバーの評価を行う

          上司から、アドバイスを受けてから今後に生かすようにす

          ればいいと考えます。

 

           上司の評価と自分の評価が、一致していることが理想と

          いうわけではありません。

 

           自分が気付かなかった点を評価してくれていること

           自分ではできていると思っていても、上司には不足して

          いると見られたこと

 

           こういう評価の違いを話し合い、お互いが理解すること

          がとても大切なのです。

 

           自己評価を行う上でのその他の注意点は、「人事評価制

          度規程」文中に記述します。

 

           別途、規程例は紹介します。

 

6-2 一次評価実施方法

 

 直属の上司が行う「一次評価」

 

 人事評価では一般的に以下のような傾向があり、注意す

べきと言われています。

 

  ◆<ハロー効果>:一つの印象や、一つの代表的な評価

  項目の評価の印象、インパクトが強く、全体の評価、

  個別の評価項目の評価も、その影響で評価してしまう

 

 ◆<中心化傾向>:あまり自信を持って評価できない場

  合や、よく実態を見ていない場合、無難を選び、標準

  点に集中して評価してしまう。

 

 その対策は、あくまでも、1項目ごとに評価すること。

 

 普段からメンバーの仕事ぶりに関心をもち、毎月のコミ
ュニケーションを定期定例化する、などです。

 

 また、半期・年間の評価をその時だけ集中して行うので
なく、毎月の業務管理とコミュニケーションを行い、その
まとめとして半期・年度評価を行うようにします。

 

 その行動は、所定の文書に記録したり、自分用メモにし
ていきます。

 

 当然、数値目標・予算の結果は、データをもとにして行
えばいいのですが、その為のプロセスの業務についても、
気になった点、誉めるべき点などはメモしておきましょう

 

 この注意事項も、「人事評価制度規程」の本文に記載し
ます。

 

6-3 二次評価実施方法

 

 <一次評価者>は評価する立場だけでなく、評価され
る立場でもあります。

 

 一次評価で、意志次評価者が自部門のメンバーの評価

を意図的に高くしていないか、その傾向がないか?

 

 複数の部門間の評価で、偏りや不公平感はないか?

 

           など、公正さを保つために<二次評価>の調整機能は必

           要です。

 

            一次評価者毎の評価のくせや傾向を見つけ、全体的に

           公正さが図られるように、一次評価者にアドバイスし、

           次回以降の調整がだんだん要らなくなる。

 

            これをめざすことになります。

 

            そういう意味で<二次評価者>の役割・責任は大きい

           のです。 

    

            

            二次評価は、個人ごとの評価シートに設けてある一次

           評価記入欄の隣の二次評価記入欄に評価点を記入(入

           力)してます。

 

            ただ、いきなり個人別に行うのでなく、

 

           ・一次評価者一人の担当分をまず目を通し、評価項目ご

           との二次評価を行い、評価が違う項目を重点的再度チェ

           ックし、妥当と思う評価を決める。

           

           ・順番に他の一次評価者の組織分を同様確認

 

           ・その結果を踏まえ、異なる一次評価者間の評価傾向の

           違い、問題点などを把握・整理します。

           

            その結果を踏まえ、どのように最終評価とするか?

           

            一次評価者(部門)の評価を客観的な立場で調整しま

           す。

 

            こまかく、1項目ごとに調整する方法と、評価ランク

           の調整だけにとどめる方法があります。
          

  

6-4 サポート評価実施方法

 

 <サポート評価者>の活用を提案しました。

 

 サポート評価は、一次評価者の事情により、または、

組織メンバーの人数が多く、ひとりの評価者では、評

価と指導にムリがある場合などに限って活用します。

 

 なにをどのようにカバーし、どのように活かすか、

事前と途中で一次評価者と具体的な方法について意思

統一しておく必要があります。

 

 また評価期間中、評価対象となるメンバーの仕事ぶ

りなども、社内メールなどを利用し、報告・連絡・相

談することも大切です。

 

 規程にも記載しますが、パートナー評価の評価結果

をどう一次評価に反映させるかは、一次評価者の判断

・責任です。

 

 ただどう活用したかは、必ずパートナー評価者に伝

えましょう。

 

6-5 組織内評価点および評価ランク仮決定

  

 一次評価と二次評価の実施方法で述べた内容と一部重複しますが、了承ください。

 

 ひとりの二次評価者が担当する組織全体で、人事評価をまとめます。

 

 その前に、一次評価者の担当組織内で、一次評価者が

、ひとり一人の評価点数を集計し、合計点を出します。

 

            メンバー全員の点数を比較し、その結果が妥当か、思

           ったよりもあるメンバーの評価が高過ぎる、あるいは低

           過ぎるということもあります。

 

            合計点を比べてみて、A君とB君の差があまりない、

           差があり過ぎる・・・。

 

            こんな点から、再度個々の項目の評価を比較しながら

           チェックする。

 

            そういう調整を否定はしませんが、項目ごとにしっか

           り行った評価ならば、集計しての再評価は、できるだけ

           行わないようにしましょう。

 

            規程で決めて設定している点数合計のランク、S,A

           ,B,C,D などの評点を仮設定します。

 

            その後、二次評価者が、一次評価のとりまとめ結果を

           集め、部門間での調整を行います。

 

            二次評価者の調整で最終評価を決定するか、もう一度

           一次評価者に評価のやり直しを指示し、その結果をもと

           に最終決定するか・・・。

 

            規程で決めればよいですが、あまり時間に余裕はない

           と思います。

 

            二次評価者の調整で、組織内の評価ランクを決定すれ

           ばよいでしょう。

 

            先にも述べたように、評価ランクごとの配分を

 

           Sが10%、Aが20%・・・・・

 

           と相対的に配分を決め、それにそって調整する。

 

            または、その構成を決めず、結果数値に沿って、ラ

           ンク付けする。

 

            どちらで行くかは、制度規程に従います。

 

 

私、大野晴夫がお手伝いします。
私、大野晴夫がお手伝いします。