4.年度人事評価と面談

 

 <上期評価>で本人評価・一次評価・二次評価・調整評価と一通りのプロセスを経験済みです。

 

 上期評価ででてきた問題の何割かが、この年度評価で改善・解決されていれば素晴らしいですね。

 

 上記の

 

 一番目と二番目の課題は、人事評価制度との関係の有無によって必要な場合、不要な場合に別れます。

 

 あるいは、参考のために行っておくことは意義があると思います。

 

 以下は

 

 評価 ⇒ 調整・評価決定(査定) ⇒ 面談・フィードバック

という取り組みを回します。

 

4-1 年度人事評価:本人評価・一次評価実施

 

  すでに、<上期評価>を一度行っています。

  

  その経験を活かし、<本人(自己)評価>および<一次(上司)評価>を行います。

 

  上期の結果がありますから、下期での実行度、カイゼン

          度、成長度、反省点などは、より認識できるのではない

          でしょうか?

 

           特に上期面接時に、上司からあったアドバイスなどが

          活かされていれば、素晴らしいですね。

 

           先に述べた、<月度業務管理表>が継続して作成され、

          毎月のコミュニケーションに用いられていれば、年間評

          価も、お互いに納得度が高い結果になるのでは、と思い

          ます。

 

           上司の<一次評価>も、上期評価の経験を活かし、

          下期期間中のコミュニケーションや記録・資料を用い、

          納得がいく評価となるよう期待したいと思います。

 

  

4-2 年度人事評価:二次評価実施

 

  <二次評価>も、上期評価を行っているので、どんな

 問題がその時あったかは、経験済みです。

 

  その問題が、年度評価時に少しでも改善できているか

 どうか?

 

  これが、年度評価時の<二次評価>の最大の課題です。

 

  ◆二次評価者間の甘辛の違い

  ◆特定の部門内における<自己評価>と<一次評価>間の

 大きな評価差とそこからの不満

  ◆二次評価時の<一次評価>結果の調整・修正に対する<

 一次評価者>の不満

 

  それらの問題が上期に発生していれば、年度評価を行う前

 に、できれば上期評価の総括が行われた後、できるだけ早く、

 二次評価者と一次評価者間で話し合い、カイゼン策を図って

 おくことが望ましいのです。

 

 

  1回ですべてカイゼンされることはないと思われます。

 

  繰り返し行いながら、つど問題点を取り上げ、同じ意識・

 同じ基準で評価できるように、一段一段公正さが高まって

 いくようにしていければいいと思います。

 

 

  そのためには、<面接><面談>の際の率直なコミュニ

 ケーションが大切になります。

 

  加えて、一次評価者間での評価結果の公開と問題点の共

 有が行われる制度運用も不可欠であることも、知っておい

 てください。

 

  

4-3 年度人事評価調整と決定(査定)


  

 上期の評価結果をまとめた折りに、<自己評価><一次

評価><二次評価>、それぞれの評価点の違いや、一次評

価者間の見方・評価基準の違いなど、いろいろな問題点が

わかったと思います。

 

          一次評価段階での<自己評価>の調整、二次評価段階で

          の<一次評価>の調整が<二次評価者>のレベルで行わ

          れるのは、上期も年度も同じです。

 

          しかし、二次評価者間の調整は、「部」のレベルの調整

         となり、人事部門や人事委員会レベルでも重い課題です。

 

          個々の評価項目の点数の調整ではなく、SやA、Bなどの

         評価ランクの調整を必要がある場合のみ行います。

       

          部や課などの組織を対象として行う場合と個人レベルを

         対象として行う場合があります。

           

          但し、この調整は、賞与支給時のランク決定のために必

         要となる程度で、必ず行うべきというものではありません。 

 

          中小企業では、役員がその役割を果たせばよいのですが、

         積み上げてきた評価結果と内容を、きちんと見たうえで判

         断・調整してもらうようにしましょう。

 

          人事委員会は、必要性があると思われた時のみ最終調整

         作業を行い、トップに提案具申すればいいでしょう。

 

          このステップで、最終的に全員の評価結果が決まります。

          何段階かのステップを経て、確定した評価は、個人個人

         に一次評価者から面談の機会に説明・伝達します。

          

          従い、二次評価の調整結果とその理由を二次評価者から

         説明を受けておく必要があります。

      

          二次評価者間の全社レベルでの調整があった場合は、

         個々の評価点数の調整・修正ではなく、評価ランクの調整

         ・修正結果とその理由を、人事部門または人事委員会から

         説明を受けておくことになります。

 

 

4-4 年度人事評価面談

 

  最終調整を終わって決まった個人ごとの評価結果を

 上司から部下に対して、1年間の努力をねぎらい、貢

 献度や成長度などの観点から伝えます。

 

  すでに上期の面接を行っているので、要領は分かっ

 ていますね。

  

  雰囲気も前回よりは、明るく、前向きにできるので

 はないでしょうか。

 

  特に、本人評価と一次評価、二次評価に違いがある

 項目についての説明は、上期同様大切です。

 

  あとは、1年間で向上したスキルや、業績への貢献

 についての賞賛もぜひ行ってください。

 

  この面接が、新年度の職務の確認と同じ時期に行う

 場合、前期からの仕事のスキルや業績貢献度上残った

 課題が持ち越しとなります。

  

  その説明・確認の時間をとりましょう。

 

  1年間の評価結果を元に、昇給や昇進・昇格、異動・

 配転、表彰などが行われ、その結果を本人に伝えるよ

 う指示された場合、この面接の場で、行います。

 

  この面接の場が、1年を締めくくり、上司と部下、

 会社と社員の信頼関係をより強め、新事業年度の目標

 や役割・責任を確認し、新たな意欲を起す機会となる

 よう、運営したいものです。

 

 

オプション:組織年度計画評価

組織別年度計画評価


  個人の人事評価を行うにあたり、事前に所属する組織
 の年間業績を把握しておく必要があります。

 

  組織の業績に、個人個人がどう貢献しているか、ある

 いはしていないかを知っておくためです。

 

           組織の年度業務計画が、個人の年間目標管理(計画)
          に具体的に展開されていれば理想的です。

          

           少なくても、組織の重点業務のどの項目とどのプロセ

          スに関わっていたか、どう貢献したか(できなかったか)

          を確認しておくことが目的です。

 

           その評価を、個人の人事評価の参考に用います。

 

 

組織別(部門別)年度予算実績評価分析

 

  経営計画の中の重点業務計画に加え、組織ごとの

 予算の達成度も評価が必要です。

 

 

  ここでも、部門の予算、数値目標のうち、どこま

 で個人個人ごとの予算が設定されているか・・・、

 

  

  その内容とレベルを確認し、客観的な評価として

 人事評価に活用できる制度であれば、一層意義が高

 まります。

 

  

個人別年度目標、実績評価

 

 

  個人の年度重点業務課題を、個人の目標管理制度

 としている場合

 

  そして、その目標管理の内容の全部または一部を、
 人事評価項目として組み入れている場合

 

  この作業そのものが、<本人(自己)評価>と

           <一次評価>になります。

 

             人事評価制度と関係なく<目標管理>を行うこと

            は、ムダではないですが、重複した作業となる部分

            があり、一部ムリが生じます。

 

             人事評価制度導入時の方針決定時に、望ましい方

            法を決めておきたいと思います。

 

私、大野晴夫がお手伝いします。
私、大野晴夫がお手伝いします。