2.月度・四半期コミュニケーション

 

↓ このステップの業務は以下のようになります。

 

2-1 年間スケジュール表の活用

 

 

   個人が担当する仕事の実行計画を、1年間の

  スケジュールにして取り組むのは、職種によっ

  てですね。

 

   ほぼ定例化・標準化された作業を担当する場

  合などは、1年間のスケジュールを立てる必要

  はないと思います。

 

   特に改善や調査・企画、開発などの業務を担

   当すると、1年サイクルで仕事のいくつかに区切って、進め方や目標の段

   階などを決めるべきですね。

 

 

   この年間の業務スケジュールを記述した表を

  上司と部下とのコミュニケーションの道具として利用するのが理想です。

 

   個人の「目標管理」を採用している場合は、その課題を、1年間かけて、

  「いつまでに、何を、どのようにするか」のステップを見える化し、スケジ

   ュール化します。

 

   その表を、毎月確認すれば、課題への取り組みは、着実に進んでいくこと

   になります。

 

 

 

2-2 月度業務管理表(計画書・報告書)コミュニケーション

 

 

  人事評価を、形式的に終らせず、年度経営計画と

 しっかり関係させて運用していくために、もっとも

 おすすめしているのが、この「月度業務管理表」の

 活用です。

 

  担当業務の計画・報告を一つのシートで行う<業務管理表>を

 定期定例の仕事の管理ツールにします。

 

  当然、人事評価の評価項目内容が、日々行う仕事そのものです

 から、業務管理表で人事評価を毎月、行っていくことになります。

 

  <人事評価表>と<月度業務管理表>を毎月のコミュニケーシ

 ョンの折りに、突合せして、課題に取り組んでいくのです。

 

 

2-3 人事評価表、四半期評価面接

 

 

   人事評価制度での上司と部下との面談は、

  年間2回でよいでしょう。

 

   しかし、これは、その他の機会のコミュニ

  ケーションが何かしら行われていればのこと

  です。

 

 

   年間2回程度では、あまり仕事の細かい点には触れられません。

   

   日々流れていく仕事の中での、普段のコミュニケーションの積み重
  ねがあってこそと感じます。

 

   ただ、取り組み課題によっては、毎月のチェックでは細かすぎた

  り、結果が出るまでには短すぎる、という問題があります。

 

   そこで有効なのが、1年の四分の一、3ヵ月単位でのスケジューリ

  ングとコミュニケーション。

 

   このくらいの期間ですと、忙しすぎず、間延びせずで、改善や企

  画などの課題には、ちょうどいいと思います。

 

   このコミュニケーションは、制度上では義務にする必要はないと

  思います。

 

   月度のコミュニケーションの延長線上にあり、3ヵ月単位で、いつ

  もよりも少し長めに時間をとって面談する。

 

   そんな感覚で定例化できれば理想と思います。

   

 

 

 

私、大野晴夫がお手伝いします。
私、大野晴夫がお手伝いします。